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　　如果你是一位开局强劲、上任三到五年后依然处于巅峰状态的CEO，那么答案显然是“是”。你在上任初期做对了所有事情：制定了宏伟的愿景，推进了一系列重要的战略举措，建立了合适的人才和问责机制，赢得了利益相关者的信任，并将时间集中在真正重要的事情上。因此，你在任期间创造了巨大的价值。而其他组织中那些开局不如你强劲的同行，最坏的情况是被赶下台，最好的情况也只是陷入了可怕的“曲棍球棒效应”——一位CEO在预测业绩将大幅提升后，随着时间的推移发现进展甚微，预期的业绩增长仍然遥不可及。

　　在你担任CEO的中期，你最初几年投入到目标上的专注和精力最容易消散和分散。从理智上讲，这种自满的危险性很容易理解。没有人想成为赢得冠军腰带后变得懈怠，最终被更有野心的后起之秀无情地夺走的拳击手，也没有人想成为单曲销量达到白金唱片，最终却沦为昙花一现的乐队。我们从未遇到过哪个CEO会告诉我们：“是的，我开始自满了。”但我们确实遇到过很多CEO，当他们看到前方有只乌龟时，才突然意识到自己已经陷入了自满。

　　以21世纪最受尊敬、最具影响力和最成功的首席执行官之一——摩根大通的杰米·戴蒙为例。在他任期的早期，他巧妙地带领这家金融服务巨头度过了2008年的全球金融危机，一年后，他被审计公司Brendan Wood International评为“顶级CEO”。然而，到了2012年，戴蒙的公司遭遇了约60亿美元的交易损失，他面临着一场危机。当被问及哪里出了问题时，戴蒙坦言：“我吸取的最重要的教训是：即使业绩斐然，也绝不能自满。”

　　在担任CEO的初期，您积累了丰富的经验。您与客户、员工、投资者、分析师、董事会成员和其他利益相关者的对话，帮助您制定了如今的成功战略。现在，您收到了无数邀请，希望您讲述自己的故事，与他人分享您的智慧。虽然这些邀请实至名归，但瑞士制药公司高德美（Galderma）的CEO弗莱明·厄恩斯科夫（Flemming Ørnskov）指出，其中也隐藏着诸多风险。“干扰因素太多了，”他说，“你可以赢得奖项，你可以获得荣誉。这些固然很好。但你最重要的任务是每年都比前一年做得更好。”

　　厄恩斯科夫（Ørnskov）花时间学习最终获得了回报：“我们至少有两三笔交易的灵感来自我认识的一些医生，他们对我说，‘你真的应该好好考虑一下这件事’，‘我参与了这个产品的研发’，或者‘我见过参与这项临床试验的病人’。”同样，全球专业服务公司怡安集团（Aon）的首席执行官格雷格·凯斯（Greg Case）也利用与客户的对话来获取新的产品开发灵感——网络安全风险产品和知识产权盗窃风险产品就是两个例子。凯斯解释了他的理念：“你当然要与客户互动来为他们服务，但你也要与他们互动来了解你想做出哪些改变。”对于乐高前首席执行官约根·维格·克努斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）来说，一个意想不到的客户群体发挥了至关重要的作用：成人乐高粉丝群体。“他们被视为灰色市场，有点像边缘群体，”他说道。他参加了他们的一次会议，赢得了他们的信任，他们帮助他看到了各种可能性。乐高在全球的成年顾客总数已超过一百万人，占乐高全球业务的30%。

　　帝斯曼前首席执行官费克·西贝斯马也从外部人脉中汲取了灵感。“我开始频繁出差，建立人脉网络，与商界、科研界和社会各界人士建立联系，”他分享道，“将看似毫不相关的事物融合在一起，创造出新的事物。”他通过与包括中东在内的行业专家的交流，更加确信帝斯曼永远无法与全球大型石油和化工公司竞争。与此同时，通过参与联合国等组织的工作，他意识到可持续发展和健康食品领域正在涌现出全新的机遇。“这就是我们萌生退出石化行业，并将收益投入营养和健康领域的想法的原因，”他透露道。

　　投资者是新思路的另一个重要来源。全球食品公司通用磨坊的前首席执行官肯·鲍威尔回忆道：“我花了很多时间与我们的主要股东交流。当然，有些人只想快速获利，但也有一些人非常有建设性，并且对行业有着深刻的理解。我从这些对话中汲取了很多能量，这有助于完善或强化我们的思路。”杜邦公司首席执行官艾德·布林更进一步。“我会与激进投资者互动，”他分享道，“如果你认真倾听，他们往往能提出好主意。我同意他们在白皮书中提出的80%的观点，我不同意的是如何解决问题。他们的观点是，‘如果艾德有更好的解决办法，那就去做吧。’他们只是希望问题得到解决。我发现，通过这种方式，他们往往会成为你的盟友。”

　　布林还建议CEO们加入一两个小组，与其他CEO进行非正式的交流，探讨关键议题。“从倾听大家对各自市场的看法中，你会学到很多东西，而且这种了解比你在报纸上读到的要深刻得多，”布林说道。“我现在仍然会参加这样的小组会议。每次都能收获六七个新想法。” 金融软件巨头Intuit的前CEO布拉德·史密斯也采取了类似的策略，他每个季度都会去亚马逊、Facebook和谷歌等其他公司的领导层“观摩学习”。“我告诉他们，我只是想旁观一下，这不是行业展会，”他说道。他会在一天中做笔记，在一天结束时分享他的观察，然后撰写一份报告，将他的所见所闻分享给Intuit的同事。“他们称之为‘布拉德叔叔的读书报告：我的心得体会’，”史密斯说道。许多成功的CEO都会定期带领团队进行这样的访问，向其他公司学习。

　　借鉴其他行业的经验往往大有裨益。例如，雀巢前首席执行官彼得·布拉贝克-莱特马特(Peter Brabeck-Letmathe)在了解到迪士尼在构思每一部动画电影之初，就已经在思考如何在未来十年内最大程度地利用这部电影时，深受启发。“所以，我并没有仅仅为一种产品开发一种价值有限的成分，”布拉贝克-莱特马特分享道，“而是思考如何将一种营养成分转化为一个品牌，并在未来十年内充分利用它……人们做事的方式各不相同，你总能从中学习到一些东西，并将其应用到自己的组织中。”

　　在任者真的能像局外人那样大胆行事吗？是的。20 世纪 80 年代初，英特尔的利润从一年的 1.98 亿美元暴跌至第二年的 200 万美元，时任总裁安迪·格鲁夫问时任英特尔首席执行官戈登·摩尔，如果“我们被赶下台，董事会换了一位新首席执行官”，摩尔认为会发生什么。摩尔回应说，新任CEO会带领公司摆脱内存芯片的困境。格鲁夫盯着他问道：“为什么你我不能走出去，再回来，自己动手呢？”剩下的故事大家都知道了，英特尔放弃了动态随机存取存储器芯片，并将未来押注于一款新产品：微处理器。这一举措为公司开启了长达数十年的辉煌时期。

　　私募股权领域的人士会意识到，寻求这些问题的客观答案，其实是借鉴了他们的投资策略。在私募股权领域，资产每两三年就会重新评估一次，并据此采取大胆的行动。其理念是，要以潜在新所有者的视角来审视一家公司，从而构建新的投资理念。同时，也要意识到，自上次投资理念形成以来，公司本身及其外部环境都已发生了显著变化。这种理念也鼓励重要的在必要时“直言不讳”。这种思维方式对任何组织都大有裨益。“你必须不断革新自己。世界在变化，你也必须改变。”伊塔乌联合银行前首席执行官罗伯托·塞图巴尔建议道。

　　成功的CEO们也会寻求局外人对自己领导风格的看法。这包括进行全面的评估，并向广泛的利益相关者征求反馈意见。评估结果可能具有颠覆性的意义。“在我11年的职业生涯中，第六年，”Intuit公司的史密斯解释说，“我收到的360度反馈是：‘布拉德降低了公司的标准，因为他在绩效评估中过于宽容，不愿指出任何人的错误。他的理念是公开表扬，私下指导。但这让我们其他人无法了解他真正的质量标准是什么。’” 史密斯意识到公司需要他做出改变，于是改变了自己的方法。“我挑战自己，对人要友善，但对问题要严格，公司里的每个人都明白这一点，”他说。“我告诉大家，‘如果你们觉得我对工作是否足够好不够具体，请督促我坚持这一点。但我也想让你们知道，我不会让任何人难堪。’”

　　优秀的CEO通常会在上任三到五年后，将他们从不断拓展的学习计划中获得的知识，以及他们作为局外人的自主视角相结合，从而形成对公司下一个绩效S曲线的判断。S曲线的概念是，任何战略都会经历一个缓慢的初期发展阶段，因为这是战略制定和各项举措启动的阶段。随后，随着各项举措的累积效应逐渐显现，公司业绩将迅速攀升，最终进入一个平台期，此时战略举措组合的价值已基本实现。麦肯锡前全球管理合伙人多米尼克·巴顿解释了管理一系列S曲线的重要性：“没有人喜欢改变，所以你需要创造一种变革的节奏。你可以把它想象成给组织施加‘心跳加速器’。”

　　百思买前首席执行官休伯特·乔利 (Hubert Joly) 描述了他如何运用“心跳桨”策略带领公司从一个S型曲线走向另一个S型曲线：“我们首先进行了一次扭亏为盈的转型，我们称之为‘重塑蓝色’。但后来我们意识到，扭亏为盈的转型已经完成。” 乔利认为，百思买已经准备好进入增长阶段，他称之为“打造新蓝色”。在扭亏为盈期间，乔利已经采取了一系列大胆举措，例如提供价格匹配保证、退出国际市场以及重塑供应商合作关系。如今，着眼于增长，他再次运用“心跳桨”策略，在智能家居市场建立领先地位，通过传感器和人工智能技术拓展老年护理业务，并推出“全面技术支持”计划，该计划旨在为客户提供支持，无论其技术产品是从何处购买的。

　　在成功带领百思买（Best Buy）经历了两次S型增长后，乔利（Joly）将重任交给了继任者，以便带领公司迈向下一个阶段。有些CEO会选择继续留任，在任期内带领公司经历多次S型增长。塞图巴尔（Setúbal）在巴西伊塔乌联合银行（Itaú Unibanco）任职的22年间，带领公司经历了四次S型增长。在他的第一个阶段，他通过快速收购和整合四家陷入困境的大型国有银行，将伊塔乌银行从一家区域性银行转型为一家全国性银行。在第二个阶段，他大力投资，使该银行从一家零售银行转型为企业和投资银行领域的领导者，同时拓展财富管理业务，并进军其他三个拉丁美洲国家。在第三个阶段，他实施了敏捷运营模式，大幅削减了管理费用，提高了效率，彻底改革了公司的绩效文化，并谈判完成了与联合银行（Unibanco）的合并。在最后一个阶段，他积极推动巴西市场的增长，进一步拓展拉丁美洲市场，并将数字化转型投资列为优先事项。

　　虽然首席执行官应该明确定义下一个S曲线，但他们最好不要简单地向组织发号施令，并期望组织能够自动执行。优秀的领导者，无论是有意识还是本能，都明白需要让其他人参与到计划的制定中来。卡尼曼的另一个社会实验有力地说明了这一点。在这个实验中，卡尼曼设计了一个带有特殊规则的彩票。一半的参与者被随机分配到一张带有号码的彩票。另一半参与者则拿到一张空白彩票和一支笔，被要求自行选择彩票号码。在开奖前，研究人员提出回购所有彩票。他们想了解，与那些被随机分配号码的人相比，自行填写号码的人需要支付多少回购费。

　　理性的预期是，研究人员支付给参与者的报酬应该没有差别。毕竟，彩票纯粹是碰运气。每个号码，无论是自己选择的还是分配的，都应该具有相同的价值，因为它们中奖的概率相同。然而，答案却出乎意料地不合常理。无论国籍、人口统计群体或奖金大小，那些自己填写彩票号码的人总是会要求至少五倍于其他人的报酬。这揭示了人性的一个重要真相。正如美敦力公司前首席执行官比尔·乔治所说：“人们会支持他们参与创造的事物。”这种心理根源在于我们对控制的渴望，这是一种根深蒂固的生存本能。利用“彩票效应”需要时间，但回报丰厚。阿迪达斯公司前首席执行官赫伯特·海纳在其任期内采用了一种协作的方式来塑造最终的S曲线。“我们花了五个月的时间，”他分享道，“但这个过程激发了巨大的热情、新的想法和创造力。”

　　我们采访过的几乎所有成功CEO都采取了协作而非“必须”的方式来定义公司下一个S曲线年，跨国广告和公关巨头阳狮集团的CEO莫里斯·莱维意识到，他以收购为主导的增长战略已基本失效。是时候开启新的S曲线了。尽管他对需要做的事情有着清晰的认识，但他仍然采取了一种类似“碰运气”的方式，让他的高管团队和下一层级的管理人员——大约300位资深领导者和50位30岁以下的新晋经理——参与到一项为期数月的流程中，让他们理解莱维的观点，并加以完善，最终形成自己的理念。高管们分成小组，讨论、整合并确定阳狮集团未来发展的优先顺序。最终，他们制定了一条名为“一体化力量”（Power of One）的S曲线，其核心是通过跨职能团队更好地服务客户。

　　优秀的CEO们也明白，打造下一个S型增长曲线并非仅仅制定战略。推动变革需要调动所有可用的内外部资源，其中至关重要的是调整自身的领导风格。百思买的乔利讲述了他如何从一个S型增长曲线过渡到下一个S型增长曲线时调整自己的领导风格。“在公司转型阶段，”乔利说道，“CEO需要强势地统筹变革。这并不意味着CEO事必躬亲，而是我的职责是指导整个过程，并做出许多决策。在下一个阶段，我们并没有放弃纪律，但我确实下放了决策权，以便我们能够承担风险并释放潜力。我们通过向百思买的所有高管发放‘免责卡’来鼓励这种做法。这相当于在说：‘如果你是因为正当的理由而失败，没关系；你可以使用这些卡片。’”

　　危机可能随时爆发。例如，美国联合航空公司前首席执行官兼后来的执行董事长奥斯卡·穆尼奥斯就曾经历过乘客因超售飞机被拖出而受伤的事件，媒体的广泛报道可能引发危机。又如，信用评级机构Equifax前首席执行官理查德·史密斯所遭遇的大规模网络安全漏洞事件，也可能引发危机。此外，代价高昂的安全问题、道德操守问题、恶意收购等都可能成为危机的根源——可能性不胜枚举。并非所有危机都局限于特定公司。宏观经济事件、流行病、国际冲突、自然灾害、社会冲突、以及无数其他外部因素都可能给首席执行官们带来危机。

　　默克公司前首席执行官肯·弗雷泽表示：“我们围绕关键风险进行了桌面演练，例如临床试验中患者受到伤害或假药泛滥。一旦发生网络攻击，一支团队就能迅速行动，我们应对得非常迅速。” 在Netflix，里德·哈斯廷斯组织了一项演练，模拟这样一个问题：“假设十年后Netflix倒闭，请估算各种原因发生的概率。” 哈斯廷斯和他的团队逐一分析清单，评估每种原因发生的概率。“有时，讨论会转向如何应对这些风险，”他说，“但很多时候，仅仅是明确我们面临的风险，就能促使人们以更明智的方式调整行为，从而增强我们的韧性。”

　　除了评估业务挑战之外，与利益相关者的关系也需要进行压力测试。正如通用汽车首席执行官玛丽·博拉所说：“与我们的利益相关者——政府、经销商、供应商、工会和社区——建立关系并非‘锦上添花’，而是公司良好运营的必要组成部分。”关键在于长期与这些群体建立良好的关系，这样，一旦危机发生，你就能被视为无罪推定，而不是被推翻。明尼阿波利斯美国合众银行前首席执行官理查德·戴维斯就经历了这样的情况。2008年金融危机爆发时，他发现该银行深陷困境。正如《双城商业》报道的那样，得益于事先建立的信任和信誉，“市场、行业和国会的目光都转向了明尼阿波利斯和理查德·戴维斯，将他们视为一家称职、值得信赖的金融机构的典范。” 戴维斯受邀担任金融服务圆桌会议主席，并与美国领导人合作，寻求恢复该行业的解决方案——其中包括后来成为《多德-弗兰克华尔街改革和消费者保护法》的法案。戴维斯对行业的影响力如此之大，以至于他被《美国银行家》杂志评为2010年度银行家。

　　未雨绸缪也意味着积极构建公司的人才储备，投入时间和精力进行辅导、留任、绩效管理和继任计划，重点关注最具价值的岗位——其中最重要的当然是您自己的岗位。“别让继任计划悄悄进行，”Intuit 的史密斯建议道。“培养接班人需要时间，而您的品牌在您离开两三年后的发展，与您在任时同样重要。”这样做也能让您成为更优秀的CEO。“我对CEO们最大的建议是，尽早开始思考您认为在您离开后，一位成功的CEO应该具备哪些特质，”万事达卡前CEO阿杰·班加分享道。“不要害怕与董事会讨论这些问题。接受他们的反馈。这实际上是您评估自身工作表现的一种方式。”

　　最后，在任期中期，你需要考虑如何为未来做好准备。通常，CEO上任之初都会全力以赴，竭尽所能，尽可能长时间地努力工作以求成功。他们往往会想：“为了强势开局，我先让自己的工作量达到极限一段时间。”然而，即便初衷良好，一些不可持续的习惯也可能随之养成。这些习惯往往会在任期中期被忽视，最终导致个人危机，无论是健康（包括心理和生理方面）还是人际关系问题。“说实话，这份工作让我筋疲力尽……我开始感到精力不足，”默克公司的弗雷泽坦言。“锻炼很重要。家庭很重要。这些都是补充能量的方式。”

　　伊索寓言中的兔子醒来时，一切都为时已晚。与这只不幸的兔子不同，优秀的CEO在取得胜利后不会沾沾自喜。他们始终保持着起跑线上的那份雄心壮志和专注，并且会更加努力地挖掘自身潜力，以期在未来的道路上取得成功。他们会加强学习计划，以局外人的视角审视自身业务，与团队协作制定新的增长曲线，并针对未来发展进行组织架构调整，从而不仅保持领先地位，还能进一步扩大优势。正如伊索寓言所蕴含的普世真理一样，这些经验也适用于许多其他领导情境。因此，我们希望这些来自CEO的真知灼见能够帮助各级领导者在其任期内取得持续的成功。